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Leadership emotiva: quando le emozioni del leader influenzano il rendimento dei collaboratori

All’interno di contesti organizzativi ed aziendali si sente spesso parlare del concetto di leadership come tratto indispensabile di colui che gestisce e guida un team di collaboratori in ambito lavorativo. Compito di un leader è infatti, principalmente, quello di saper ispirare e guidare un determinato gruppo di persone, in modo tale da canalizzare al meglio le capacità di ognuno a favore del proprio business.

Diversi studi che si sono occupati di leadership hanno analizzato, nel corso del tempo, quali potrebbero essere le tecniche migliori di cui servirsi affinché un leader possa gestire al meglio i propri dipendenti. In particolare, in un testo del 1995, Daniel Goleman riprende il concetto di intelligenza emotiva, già introdotto nel 1990 dai professori Peter Salovey e John D. Mayer nel loro articolo “Emotional Intelligence”, e lo accosta per la prima volta, ma in un breve capitolo, alle implicazioni che questa potrebbe avere in ambito lavorativo.

Nel 1998, tuttavia, l’autore deciderà di approfondire e sviscerare la tematica in un libro dal titolo “Lavorare con l’intelligenza emotiva. Come inventare un nuovo rapporto con il lavoro”, sottolineando come le emozioni espresse dal leader, tramite gesti o parole, dovrebbero esser prese in forte considerazione, dato che queste potrebbero veicolare sia contenuti positivi che negativi per il team di collaboratori che vi presta grande attenzione. Sebbene infatti tali gesti e tali parole siano spesso inconsapevoli e dettati appunto dalla specifica emozione del momento, un dipendente tenderà in realtà a cogliere questi segnali e ad esserne inevitabilmente influenzato.

 

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Intelligenza Emotiva: una definizione

L’intelligenza emotiva si definisce come la capacità di riconoscere, identificare e, successivamente, etichettare le emozioni, riuscendo di conseguenza a gestirle sia in sé stessi che negli altri. Secondo il modello di Goleman, tale capacità può essere incanalata al fine di raggiungere determinati obiettivi e dovrebbe essere dunque ritenuta fondamentale per la leadership, perché utile appunto sia a dominare sé stessi, sia ad acquisire un’elevata destrezza sociale.

Essere dotati di intelligenza emotiva non significa infatti mettere in mostra i propri sentimenti senza alcun tipo di filtro, esporli in modo grezzo e guidati dall’impeto del momento, ma vuol dire piuttosto controllarli, così da esprimerli in modo appropriato e costruttivo, consentendo in tal modo una collaborazione serena ed efficace. Immaginiamo a tal proposito che il leader sia colto da rabbia nel corso di un meeting con i propri collaboratori. Esprimere tale rabbia in modo incontrollato vorrebbe dire svilire ed affliggere i membri del proprio stesso team, causando un possibile calo del rendimento ed ostacolando una buona collaborazione.

Un leader dotato di intelligenza emotiva, al contrario, deve essere in grado di controllare la propria rabbia, incanalarla, e far trapelare la giusta dose di questa emozione utile invece a spronare i dipendenti, facendo loro capire l’importanza dell’obiettivo trattato e la necessità di rimediare a determinati errori per il bene comune.

Bisogna quindi imparare a divenire consapevoli riguardo alle fluttuazioni del proprio stesso umore, così da essere in grado di prevenire alcune emozioni negative e controllarle nel modo più proficuo. L’intelligenza emotiva, infatti, non è un’abilità “fissata alla nascita”, quanto piuttosto una competenza che si acquisisce e che migliora man mano che facciamo esperienza in campo sociale. In particolare, sempre per Goleman, tale competenza è caratterizzata da:

– Consapevolezza di sé: la capacità di riconoscere le proprie emozioni, di capire come queste potrebbero andare ad influenzare gli altri ed usare questa conoscenza per guidare i propri processi decisionali

– Dominio si sé: ovvero saper gestire le proprie emozioni e far in modo che queste, anziché ostacolare il compito in corso, lo facilitino e lo arricchiscano

– Motivazione: la capacità di riconoscere le emozioni negative per trarne comunque un aspetto positivo, prevenendo le frustrazioni e gestendo gli insuccessi

– Empatia: la capacità di riconoscere le emozioni altrui, di adottare la loro prospettiva e di armonizzare lo stato d’animo di una gamma di persone diverse fra loro

– Abilità sociale: essere in grado di “leggere” al meglio i differenti scenari e le differenti situazioni sociali in cui si è immersi, facendo in modo di interagire in modo costruttivo con i membri del team, persuaderli, evitare dispute e guidarli verso obiettivi comuni

 

Intelligenza emotiva e leadership

 Nel ruolo di leader, l’inettitudine a livello interpersonale può abbassare il livello delle prestazioni dell’intera compagnia, perché scopo di un leader è essenzialmente quello di ottenere che gli altri svolgano il loro compito nel miglior modo possibile e questo prevede che egli non eroda la loro motivazione, non generi astio e non ne mini l’impegno. Un buon leader deve, in sintesi, essere in grado di gestire tutte quelle situazioni ad “alto potenziale emotivo”. Un buon leader deve essere in grado di orientare le emozioni nella giusta direzione, altrimenti tutto quello che egli avrà intrapreso sino a quel momento, che si tratti di fini strategie o di brillanti investimenti monetari, verrà inevitabilmente intaccato.

Questo perché, come già accennato, i dipendenti osservano con estrema attenzione il comportamento e lo stato d’animo del loro superiore, cogliendone ogni variazione e lasciandosene il più delle volte contagiare. Il leader, infatti, è solito prendere più spesso la parola e, soprattutto, più a lungo degli altri, catalizzando l’attenzione. In aggiunta, nel caso i dipendenti si trovino a fare un’osservazione, la faranno basandosi, nella maggior parte dei casi, su opinioni già espresse dal leader stesso, piuttosto che da altri colleghi, attribuendo un peso ancor maggior al punto di vista del leader.

Ma il cosiddetto contagio emotivo si riscontra anche quando il leader non è a contatto diretto con i propri dipendenti, perché, in questo caso, egli influenzerà comunque lo stato d’animo dei collaboratori più stretti, che, per “effetto domino”, si riverbererà a sua volta sul clima emotivo dell’intera azienda. È stato inoltre dimostrato che questo contagio può avvenire anche in modo estremamente rapido. In uno studio di Bartel e Saavedra (2000) sono stati osservati 70 gruppi di lavoro operanti ognuno in un settore differente, cui veniva somministrato un questionario self-report ad intervalli regolari, in modo da monitorare lo stato emotivo. Ne è risultato che i partecipanti ad una stessa riunione finivano per condividere lo stesso stato d’animo nel giro di appena due ore, sia nel caso che questo fosse positivo sia nel caso invece fosse negativo.

Ma l’impatto del leader non si limita alle espressioni verbali ed esplicite, i collaboratori prestano estrema attenzione anche alle sue reazioni appunto emotive, soprattutto nelle situazioni ambigue, quando tali reazioni rappresentano l’unica informazione disponibile.

A fornirci una buona notizia, è tuttavia uno studio condotto alla School of Management della Yale University (Sigal et al., 1998), il quale dimostra che le emozioni più facili da diffondere sono l’allegria e la cordialità. Lo studio, trova anche che questi stati d’animo positivi hanno implicazioni dirette sul rendimento, sull’efficacia del lavoro svolto e sui risultati professionali.

 

Leadership emotiva: come acquisirla

 In un altro testo del 2002, intitolato “Essere Leader: Guidare gli altri grazie all’intelligenza emotiva”, il nostro Goleman sottolinea nuovamente come la leadership emotiva sia una capacità che può essere appresa e non una capacità legata a fattori di nascita. Il modo migliore per sviluppare la leadership emotiva è dunque quella di praticarla ed allenarla, tramite programmi di training individuali o aziendali, o tramite corsi di formazione che promuovano la conoscenza delle dinamiche che stanno dietro alle emozioni e l’apprendimento di tecniche utili al miglioramento delle proprie competenze emotive.

Questo prevede la capacità da parte del leader di mettersi in discussione e di sfidare le proprie pregresse convinzioni legate ad una cultura manageriale per cui le emozioni vengono viste quasi come fossero un punto debole. Si deve cioè essere in grado di spostare il focus dai soli “risultati numerici” alle relazioni interpersonali e alle persone che fanno parte dell’ambiente aziendale.

Sempre nel già citato testo, Goleman promuoveva un apprendimento emotivo tramite action learning, ovvero un apprendimento basato su azione e training guidato, in cui si svolgono attività di gruppo strutturate, utili ad analizzare il proprio comportamento e quello altrui in specifiche situazioni, le quali diverranno poi strumenti di diagnosi da applicare ai reali problemi che si riscontrano in azienda.

In questo modo, le emozioni potranno diventare, non solo un veicolo per il successo personale, ma anche e soprattutto un valido alleato che consente di promuovere un clima aziendale collaborativo e proattivo, in grado di condurre a decisioni migliori e al raggiungimento di elevate prestazioni professionali.

 

Bibliografia

 

Barsade, S.G., Donald, E.G. (1998). Group Emotion: A View from the Top and Bottom, in Research on Managing Groups and Teams, a cura di D. Gruenfeld et al., Greenwic (CT), JAI Press.

Bartel, C., Saavedra, R. (2000).  The Collective Construction of Work Group Moods, in Administrative Science Quarterly 45, 187-231.

Ciarrochi, J. Forgas, J.P. Mayer, J.D. (2001). Emotional intelligence in everyday life, Psychology Press, Taylor & Francis Group.

Freedman J. (2009). Intelligenza Emotiva al Cuore della Performance, Feltrinelli.

Goleman D. (2001). Leadership emotiva. Una nuova intelligenza per guidarci oltre la crisi, RCS Libri SpA, Milano.

Goleman D., Boyatzis R. E., McKee A. (2002). Essere Leader: Guidare gli altri grazie all’intelligenza emotiva, RCS Libri SpA, Milano.