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Antifragile. Come trarre vantaggio dai fattori di stress e casualità

Nel suo libro del 2012 “Antifragile. Prosperare nel disordine[1], il matematico e saggista Nassim Nicholas Taleb ci introduce già dal titolo un concetto nuovo ed interessante, ma soprattutto sempre attuale. Notiamo infatti la parola antifragile, che certamente non è di uso comune, ma che subito evoca in noi la curiosità di approfondire quale teoria si nasconda dietro questo termine inusuale. Ebbene, Taleb definisce come antifragile l’esatto opposto di fragile, dichiarandosi non soddisfatto degli altri termini già presenti nel linguaggio comune, che, a suo avviso, non colgono appieno tutte quelle cose che riescono a trarre vantaggio da situazioni di disordine, ricche di elementi di stress, non stabili, rischiose, incerte. È un qualcosa che, secondo l’autore, andrebbe al di là di parole come “resilienza” e “robustezza”.

Ciò che è resiliente, ad esempio, è in grado di resistere agli shock, ai cambiamenti, ma resta immutato, rimane identico a sé stesso. Ciò che viene definito come antifragile, al contrario, non è solo in grado di resistere, ma è in grado di trarre vantaggio, di guadagnare e di migliorare in situazioni di forte stress e caos. Volendo fare un esempio concreto che si colloca nell’ambito economico, esistono specifici contratti finanziari appositamente concepiti per trarre vantaggio dalla volatilità del mercato.

Lo stesso corpo umano, in realtà, è un sistema antifragile, in grado di beneficiare della variabilità e in grado di rafforzarsi se esposto a diversi fattori. Se infatti, per esempio, non esponessimo mai il nostro copro anche alle temperature fredde, ecco che questo si indebolirebbe e non sarebbe più in grado di tolleralo.

Si definisce dunque come sistema antifragile quel sistema in grado non di resistere, ma di subire l’evento traumatico, di stress, farlo proprio e sfruttarlo per migliorare.

 

Essere antifragile

“Il vento spegne la candela e alimenta il fuoco. Lo stesso vale per il caso, l’incertezza e il caos: vogliamo usarli, non nasconderci da loro. Vogliamo essere fuoco e desiderare il vento.”

Questo l’incipit altamente evocativo che Taleb include nel suo prologo e che ci fa chiaramente comprendere fin dal principio cosa voglia dire esattamente essere antifragile. Uno degli errori più comuni che le organizzazioni commettono è infatti quello di ricercare una stabilità dettata da un ordine precostituito, che divenga una sorta di base sicura su cui poter poi costruire e sperimentare innovazione. Come ci insegna la storia, tuttavia, le più grandi innovazioni sono nate per “reazione”, o per “iperreazione” (come Taleb la definisce), a stati di necessità e difficoltà.

Ciò sembrerebbe contraddire i metodi classici e le attuali concezioni di innovazione, secondo le quali perché ci sia progresso è necessario ci sia un’attenta pianificazione, seguita da studi approfonditi, e sostenuta da cospicui finanziamenti. Taleb cita come esempio l’elevato progresso ed avanzamento ottenuti grazie alla Rivoluzione industriale o alla nascita della Silicon Valley, ovvero due scenari che non si sono certamente sviluppati a partire dall’agio, bensì da una forte situazione di necessità e, in alcuni casi, di caos.

 

 

Adagiarsi su situazioni di apparente stabilità e di ingannevole prevedibilità ha come conseguenza quella di perdere la capacità di affrontare in maniera creativa le difficoltà quando se ne presentano. Un qualunque modello organizzativo che si trincera dietro un ordine precostituito, si preclude la possibilità del confronto, della reazione a determinati errori che ne consentirebbero la crescita e lo sviluppo. La stabilità, infatti, non può mai essere realmente duratura, anzi, secondo l’autore “la stabilità non fa bene all’economia: in seguito a lunghi periodi di prosperità, privi di battute d’arresto, le aziende si indeboliscono, e le vulnerabilità latenti si accumulano silenziosamente sotto la superficie: ritardare le crisi non è dunque una grande idea. Allo stesso modo, l’assenza di fluttuazioni del mercato favorisce impunemente l’accumulo di rischi nascosti. Più a lungo si procede senza un evento traumatico sui mercati, peggiore sarà il danno nel momento dello scompiglio”.

 

La soluzione al «problema del Cigno nero»

Essere innovative in “maniera standard”, conduce le organizzazioni anche ad un’errata gestione del rischio. Si tende infatti ad analizzare solamente le cose accadute in passato che avrebbero una buona probabilità di riaccadere, misurandone e valutandone in questo modo l’eventuale incidenza futura. Ciò che tuttavia non viene preso in considerazione da questo modo di pensare è che quegli stessi eventi accaduti in passato non avevano precedenti e, dunque, anch’essi sono stati un tempo assolutamente imprevedibili. Nulla esclude allora che un evento nuovo e rischioso possa presentarsi, vanificando tutte le precauzioni prese contro eventi rischiosi già conosciuti. Si tratta del cosiddetto “Cigno nero”, concetto che Taleb introduce e sviscera in un altro dei suoi famosi testi, ovvero “Il cigno nero. Come l’improbabile governa la nostra vita[2], e che viene ripreso anche in “Antifragile”.

 

 

In sostanza si definisce “Cigno nero” un evento che possiede le seguenti tre caratteristiche:

1. È  isolato, ossia esula dalle aspettative più comuni, poiché nulla in passato avrebbe potuto anticiparne logicamente l’accadimento;

2. Ha un impatto di enorme portata;

3. Spinge a trovare spiegazioni postume nonostante la sua natura isolata, come se avesse potuto essere in qualche modo predetto.

L’espressione viene ripresa a partire dai dibattiti filosofici propri del XVI secolo, volti a dimostrare la fallibilità che caratterizzerebbe tanto il ragionamento deduttivo quanto quello induttivo. Prima della scoperta dell’Australia, infatti, gli abitanti del Vecchio Mondo possedevano la ferma convinzione che tutti i cigni fossero bianchi. Questo perché, come evidenza empirica vuole, l’animale si presentava sempre con un piumaggio candido e mai nessuna osservazione aveva riportato diversamente, fino, ovviamente all’avvistamento del primo cigno nero. Le ripercussioni che questo semplice esempio può avere sul nostro metodo di ragionamento, basato su osservazioni ed esperienza, sono in realtà piuttosto pesanti: una singola osservazione che si discosta dalle precedenti può far crollare un’asserzione generale, ed apparentemente solida, derivante da millenni di avvistamenti di cigni solo bianchi.

Ragionare solamente sulle base delle osservazioni e delle esperienze può avere ripercussioni importanti anche nelle organizzazioni. Ad esempio, organizzare un piano di gestione del rischio pensando solamente a ciò che è accaduto può essere un approccio poco efficace. Anzi, continuare a concentrarsi sul rischio, sulle stime o sul calcolo delle sue eventuali conseguenze non porta in verità ad alcun miglioramento o beneficio. La soluzione al «problema del Cigno nero» è allora da ricercarsi negli interventi che riescano piuttosto a ridurre la fragilità intrinseca oppure a sfruttare l’antifragilità. Bisognerebbe dunque assumere dei rischi, piuttosto che cercare di prevederli ed evitarli, e bisognerebbe essere in grado di sfruttarli a proprio vantaggio per migliorare e crescere.

A tal proposito, Taleb propone un’immagine molto evocativa tratta dalla mitologia, ovvero quella dell’Idra.

 

Damien Hirst, Hydra and Kali [Idra e Kālī], 2015. Bronzo. Collezione privata. Foto nostra.

 

L’Idra ama il danno, ogni volta che una delle sue teste viene tagliata, ne spuntano fuori altre due ed essa risorge più forte di prima. L’Idra rappresenta il concetto stesso di antifragilità, che trascende quello di robustezza. Non si parla di una fenice, che è unicamente in grado di risorgere dalle proprie ceneri, ma di qualcosa di più: una creatura mitologica, che oltre a risorgere, trae vantaggio dall’offesa subita e torna in piedi più forte.

 

«Non essere un tacchino!»

I Cigni neri riescono dunque a dare l’illusione di poter essere in qualche modo previsti ed evitati, ci tengono impegnati nel creare modelli e rappresentazioni che riescano a spiegarne la casualità, tentando di raggiungere uno pseudo-controllo che però non sarà mai totale. Calcolare il rischio di un evento raro ed imprevedibile equivale a stipulare un’assicurazione: essa non proteggerà affatto il sistema dai danni, né lo renderà più forte, fornirà solo una sorta di risarcimento postumo. L’autore ci invita dunque a non essere come il «tacchino», che si lascia ingannare dalle caratteristiche ripetitive del passato.

Per mille giorni, un tacchino viene nutrito e curato da un macellaio. Il tacchino allora comincia, giorno dopo giorno, ad analizzare tutte le prove e i dati e comincia a creare delle proiezioni basandosi su eventi passati. Raccoglie così tanti dati, da arrivare all’asserzione che “tutti i macellai amano i tacchini”, considerando il fatto che per ben mille giorni egli è stato nutrito ed accudito. L’arrivo del giorno del Ringraziamento costituirà il Cigno nero per il tacchino, proprio quando egli era diventato così sicuro delle sue asserzioni.

Il «non essere tacchini» significa dunque per Taleb non crogiolarsi e non ricercare una stabilità artefatta e mai veramente solida, «non essere tacchini» significa non soccombere sotto il peso degli imprevisti, ma accogliere l’incertezza come strumento evolutivo, come pretesto per sperimentare, fallire, e sperimentare ancora, alla ricerca di un reale miglioramento. Ogni incertezza deve cioè essere in grado di apportare novità in un sistema che altrimenti rimarrebbe immutato e sempre uguale a stesso, fragile, sotto la minaccia sempre presente del Cigno nero, dell’evento inaspettato.

Lo scopo finale è quello di saper accogliere l’imprevisto e ricercare l’antifragilità, evolvendo in risposta alle perturbazioni esterne, riuscendo a prosperare in situazioni di stress e disordine, sviluppando una risposta agile ed adattiva.

Per approfondire il concetto di antifragilità e imparare a trasformare una situazione complessa in una possibilità di apprendimento ed evoluzione, prenota subito un posto per il corso “Il leader anti-fragile affronta le complessità” tenuto dal Dott. Alessandro Rasetta per l’ECM Academy:

 

Bibliografia

[1] Taleb, N. N., (2013). Antifragile. Prosperare nel disordineil Saggiatore.

[2] Taleb, N. N., (2014). Il cigno nero. Come l’improbabile governa la nostra vita, il Saggiatore.

 

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Leadership emotiva: quando le emozioni del leader influenzano il rendimento dei collaboratori

All’interno di contesti organizzativi ed aziendali si sente spesso parlare del concetto di leadership come tratto indispensabile di colui che gestisce e guida un team di collaboratori in ambito lavorativo. Compito di un leader è infatti, principalmente, quello di saper ispirare e guidare un determinato gruppo di persone, in modo tale da canalizzare al meglio le capacità di ognuno a favore del proprio business.

Diversi studi che si sono occupati di leadership hanno analizzato, nel corso del tempo, quali potrebbero essere le tecniche migliori di cui servirsi affinché un leader possa gestire al meglio i propri dipendenti. In particolare, in un testo del 1995, Daniel Goleman riprende il concetto di intelligenza emotiva, già introdotto nel 1990 dai professori Peter Salovey e John D. Mayer nel loro articolo “Emotional Intelligence”, e lo accosta per la prima volta, ma in un breve capitolo, alle implicazioni che questa potrebbe avere in ambito lavorativo.

Nel 1998, tuttavia, l’autore deciderà di approfondire e sviscerare la tematica in un libro dal titolo “Lavorare con l’intelligenza emotiva. Come inventare un nuovo rapporto con il lavoro”, sottolineando come le emozioni espresse dal leader, tramite gesti o parole, dovrebbero esser prese in forte considerazione, dato che queste potrebbero veicolare sia contenuti positivi che negativi per il team di collaboratori che vi presta grande attenzione. Sebbene infatti tali gesti e tali parole siano spesso inconsapevoli e dettati appunto dalla specifica emozione del momento, un dipendente tenderà in realtà a cogliere questi segnali e ad esserne inevitabilmente influenzato.

 

Il Ruolo Delle Emozioni Nella Comunicazione Interpersonale

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Intelligenza Emotiva: una definizione

L’intelligenza emotiva si definisce come la capacità di riconoscere, identificare e, successivamente, etichettare le emozioni, riuscendo di conseguenza a gestirle sia in sé stessi che negli altri. Secondo il modello di Goleman, tale capacità può essere incanalata al fine di raggiungere determinati obiettivi e dovrebbe essere dunque ritenuta fondamentale per la leadership, perché utile appunto sia a dominare sé stessi, sia ad acquisire un’elevata destrezza sociale.

Essere dotati di intelligenza emotiva non significa infatti mettere in mostra i propri sentimenti senza alcun tipo di filtro, esporli in modo grezzo e guidati dall’impeto del momento, ma vuol dire piuttosto controllarli, così da esprimerli in modo appropriato e costruttivo, consentendo in tal modo una collaborazione serena ed efficace. Immaginiamo a tal proposito che il leader sia colto da rabbia nel corso di un meeting con i propri collaboratori. Esprimere tale rabbia in modo incontrollato vorrebbe dire svilire ed affliggere i membri del proprio stesso team, causando un possibile calo del rendimento ed ostacolando una buona collaborazione.

Un leader dotato di intelligenza emotiva, al contrario, deve essere in grado di controllare la propria rabbia, incanalarla, e far trapelare la giusta dose di questa emozione utile invece a spronare i dipendenti, facendo loro capire l’importanza dell’obiettivo trattato e la necessità di rimediare a determinati errori per il bene comune.

Bisogna quindi imparare a divenire consapevoli riguardo alle fluttuazioni del proprio stesso umore, così da essere in grado di prevenire alcune emozioni negative e controllarle nel modo più proficuo. L’intelligenza emotiva, infatti, non è un’abilità “fissata alla nascita”, quanto piuttosto una competenza che si acquisisce e che migliora man mano che facciamo esperienza in campo sociale. In particolare, sempre per Goleman, tale competenza è caratterizzata da:

– Consapevolezza di sé: la capacità di riconoscere le proprie emozioni, di capire come queste potrebbero andare ad influenzare gli altri ed usare questa conoscenza per guidare i propri processi decisionali

– Dominio si sé: ovvero saper gestire le proprie emozioni e far in modo che queste, anziché ostacolare il compito in corso, lo facilitino e lo arricchiscano

– Motivazione: la capacità di riconoscere le emozioni negative per trarne comunque un aspetto positivo, prevenendo le frustrazioni e gestendo gli insuccessi

– Empatia: la capacità di riconoscere le emozioni altrui, di adottare la loro prospettiva e di armonizzare lo stato d’animo di una gamma di persone diverse fra loro

– Abilità sociale: essere in grado di “leggere” al meglio i differenti scenari e le differenti situazioni sociali in cui si è immersi, facendo in modo di interagire in modo costruttivo con i membri del team, persuaderli, evitare dispute e guidarli verso obiettivi comuni

 

Intelligenza emotiva e leadership

 Nel ruolo di leader, l’inettitudine a livello interpersonale può abbassare il livello delle prestazioni dell’intera compagnia, perché scopo di un leader è essenzialmente quello di ottenere che gli altri svolgano il loro compito nel miglior modo possibile e questo prevede che egli non eroda la loro motivazione, non generi astio e non ne mini l’impegno. Un buon leader deve, in sintesi, essere in grado di gestire tutte quelle situazioni ad “alto potenziale emotivo”. Un buon leader deve essere in grado di orientare le emozioni nella giusta direzione, altrimenti tutto quello che egli avrà intrapreso sino a quel momento, che si tratti di fini strategie o di brillanti investimenti monetari, verrà inevitabilmente intaccato.

Questo perché, come già accennato, i dipendenti osservano con estrema attenzione il comportamento e lo stato d’animo del loro superiore, cogliendone ogni variazione e lasciandosene il più delle volte contagiare. Il leader, infatti, è solito prendere più spesso la parola e, soprattutto, più a lungo degli altri, catalizzando l’attenzione. In aggiunta, nel caso i dipendenti si trovino a fare un’osservazione, la faranno basandosi, nella maggior parte dei casi, su opinioni già espresse dal leader stesso, piuttosto che da altri colleghi, attribuendo un peso ancor maggior al punto di vista del leader.

Ma il cosiddetto contagio emotivo si riscontra anche quando il leader non è a contatto diretto con i propri dipendenti, perché, in questo caso, egli influenzerà comunque lo stato d’animo dei collaboratori più stretti, che, per “effetto domino”, si riverbererà a sua volta sul clima emotivo dell’intera azienda. È stato inoltre dimostrato che questo contagio può avvenire anche in modo estremamente rapido. In uno studio di Bartel e Saavedra (2000) sono stati osservati 70 gruppi di lavoro operanti ognuno in un settore differente, cui veniva somministrato un questionario self-report ad intervalli regolari, in modo da monitorare lo stato emotivo. Ne è risultato che i partecipanti ad una stessa riunione finivano per condividere lo stesso stato d’animo nel giro di appena due ore, sia nel caso che questo fosse positivo sia nel caso invece fosse negativo.

Ma l’impatto del leader non si limita alle espressioni verbali ed esplicite, i collaboratori prestano estrema attenzione anche alle sue reazioni appunto emotive, soprattutto nelle situazioni ambigue, quando tali reazioni rappresentano l’unica informazione disponibile.

A fornirci una buona notizia, è tuttavia uno studio condotto alla School of Management della Yale University (Sigal et al., 1998), il quale dimostra che le emozioni più facili da diffondere sono l’allegria e la cordialità. Lo studio, trova anche che questi stati d’animo positivi hanno implicazioni dirette sul rendimento, sull’efficacia del lavoro svolto e sui risultati professionali.

 

Leadership emotiva: come acquisirla

 In un altro testo del 2002, intitolato “Essere Leader: Guidare gli altri grazie all’intelligenza emotiva”, il nostro Goleman sottolinea nuovamente come la leadership emotiva sia una capacità che può essere appresa e non una capacità legata a fattori di nascita. Il modo migliore per sviluppare la leadership emotiva è dunque quella di praticarla ed allenarla, tramite programmi di training individuali o aziendali, o tramite corsi di formazione che promuovano la conoscenza delle dinamiche che stanno dietro alle emozioni e l’apprendimento di tecniche utili al miglioramento delle proprie competenze emotive.

Questo prevede la capacità da parte del leader di mettersi in discussione e di sfidare le proprie pregresse convinzioni legate ad una cultura manageriale per cui le emozioni vengono viste quasi come fossero un punto debole. Si deve cioè essere in grado di spostare il focus dai soli “risultati numerici” alle relazioni interpersonali e alle persone che fanno parte dell’ambiente aziendale.

Sempre nel già citato testo, Goleman promuoveva un apprendimento emotivo tramite action learning, ovvero un apprendimento basato su azione e training guidato, in cui si svolgono attività di gruppo strutturate, utili ad analizzare il proprio comportamento e quello altrui in specifiche situazioni, le quali diverranno poi strumenti di diagnosi da applicare ai reali problemi che si riscontrano in azienda.

In questo modo, le emozioni potranno diventare, non solo un veicolo per il successo personale, ma anche e soprattutto un valido alleato che consente di promuovere un clima aziendale collaborativo e proattivo, in grado di condurre a decisioni migliori e al raggiungimento di elevate prestazioni professionali.

 

Bibliografia

 

Barsade, S.G., Donald, E.G. (1998). Group Emotion: A View from the Top and Bottom, in Research on Managing Groups and Teams, a cura di D. Gruenfeld et al., Greenwic (CT), JAI Press.

Bartel, C., Saavedra, R. (2000).  The Collective Construction of Work Group Moods, in Administrative Science Quarterly 45, 187-231.

Ciarrochi, J. Forgas, J.P. Mayer, J.D. (2001). Emotional intelligence in everyday life, Psychology Press, Taylor & Francis Group.

Freedman J. (2009). Intelligenza Emotiva al Cuore della Performance, Feltrinelli.

Goleman D. (2001). Leadership emotiva. Una nuova intelligenza per guidarci oltre la crisi, RCS Libri SpA, Milano.

Goleman D., Boyatzis R. E., McKee A. (2002). Essere Leader: Guidare gli altri grazie all’intelligenza emotiva, RCS Libri SpA, Milano.