Blog

DiECMCRC Academy

Antifragile. Come trarre vantaggio dai fattori di stress e casualità

Nel suo libro del 2012 “Antifragile. Prosperare nel disordine[1], il matematico e saggista Nassim Nicholas Taleb ci introduce già dal titolo un concetto nuovo ed interessante, ma soprattutto sempre attuale. Notiamo infatti la parola antifragile, che certamente non è di uso comune, ma che subito evoca in noi la curiosità di approfondire quale teoria si nasconda dietro questo termine inusuale. Ebbene, Taleb definisce come antifragile l’esatto opposto di fragile, dichiarandosi non soddisfatto degli altri termini già presenti nel linguaggio comune, che, a suo avviso, non colgono appieno tutte quelle cose che riescono a trarre vantaggio da situazioni di disordine, ricche di elementi di stress, non stabili, rischiose, incerte. È un qualcosa che, secondo l’autore, andrebbe al di là di parole come “resilienza” e “robustezza”.

Ciò che è resiliente, ad esempio, è in grado di resistere agli shock, ai cambiamenti, ma resta immutato, rimane identico a sé stesso. Ciò che viene definito come antifragile, al contrario, non è solo in grado di resistere, ma è in grado di trarre vantaggio, di guadagnare e di migliorare in situazioni di forte stress e caos. Volendo fare un esempio concreto che si colloca nell’ambito economico, esistono specifici contratti finanziari appositamente concepiti per trarre vantaggio dalla volatilità del mercato.

Lo stesso corpo umano, in realtà, è un sistema antifragile, in grado di beneficiare della variabilità e in grado di rafforzarsi se esposto a diversi fattori. Se infatti, per esempio, non esponessimo mai il nostro copro anche alle temperature fredde, ecco che questo si indebolirebbe e non sarebbe più in grado di tolleralo.

Si definisce dunque come sistema antifragile quel sistema in grado non di resistere, ma di subire l’evento traumatico, di stress, farlo proprio e sfruttarlo per migliorare.

 

Essere antifragile

“Il vento spegne la candela e alimenta il fuoco. Lo stesso vale per il caso, l’incertezza e il caos: vogliamo usarli, non nasconderci da loro. Vogliamo essere fuoco e desiderare il vento.”

Questo l’incipit altamente evocativo che Taleb include nel suo prologo e che ci fa chiaramente comprendere fin dal principio cosa voglia dire esattamente essere antifragile. Uno degli errori più comuni che le organizzazioni commettono è infatti quello di ricercare una stabilità dettata da un ordine precostituito, che divenga una sorta di base sicura su cui poter poi costruire e sperimentare innovazione. Come ci insegna la storia, tuttavia, le più grandi innovazioni sono nate per “reazione”, o per “iperreazione” (come Taleb la definisce), a stati di necessità e difficoltà.

Ciò sembrerebbe contraddire i metodi classici e le attuali concezioni di innovazione, secondo le quali perché ci sia progresso è necessario ci sia un’attenta pianificazione, seguita da studi approfonditi, e sostenuta da cospicui finanziamenti. Taleb cita come esempio l’elevato progresso ed avanzamento ottenuti grazie alla Rivoluzione industriale o alla nascita della Silicon Valley, ovvero due scenari che non si sono certamente sviluppati a partire dall’agio, bensì da una forte situazione di necessità e, in alcuni casi, di caos.

 

 

Adagiarsi su situazioni di apparente stabilità e di ingannevole prevedibilità ha come conseguenza quella di perdere la capacità di affrontare in maniera creativa le difficoltà quando se ne presentano. Un qualunque modello organizzativo che si trincera dietro un ordine precostituito, si preclude la possibilità del confronto, della reazione a determinati errori che ne consentirebbero la crescita e lo sviluppo. La stabilità, infatti, non può mai essere realmente duratura, anzi, secondo l’autore “la stabilità non fa bene all’economia: in seguito a lunghi periodi di prosperità, privi di battute d’arresto, le aziende si indeboliscono, e le vulnerabilità latenti si accumulano silenziosamente sotto la superficie: ritardare le crisi non è dunque una grande idea. Allo stesso modo, l’assenza di fluttuazioni del mercato favorisce impunemente l’accumulo di rischi nascosti. Più a lungo si procede senza un evento traumatico sui mercati, peggiore sarà il danno nel momento dello scompiglio”.

 

La soluzione al «problema del Cigno nero»

Essere innovative in “maniera standard”, conduce le organizzazioni anche ad un’errata gestione del rischio. Si tende infatti ad analizzare solamente le cose accadute in passato che avrebbero una buona probabilità di riaccadere, misurandone e valutandone in questo modo l’eventuale incidenza futura. Ciò che tuttavia non viene preso in considerazione da questo modo di pensare è che quegli stessi eventi accaduti in passato non avevano precedenti e, dunque, anch’essi sono stati un tempo assolutamente imprevedibili. Nulla esclude allora che un evento nuovo e rischioso possa presentarsi, vanificando tutte le precauzioni prese contro eventi rischiosi già conosciuti. Si tratta del cosiddetto “Cigno nero”, concetto che Taleb introduce e sviscera in un altro dei suoi famosi testi, ovvero “Il cigno nero. Come l’improbabile governa la nostra vita[2], e che viene ripreso anche in “Antifragile”.

 

 

In sostanza si definisce “Cigno nero” un evento che possiede le seguenti tre caratteristiche:

1. È  isolato, ossia esula dalle aspettative più comuni, poiché nulla in passato avrebbe potuto anticiparne logicamente l’accadimento;

2. Ha un impatto di enorme portata;

3. Spinge a trovare spiegazioni postume nonostante la sua natura isolata, come se avesse potuto essere in qualche modo predetto.

L’espressione viene ripresa a partire dai dibattiti filosofici propri del XVI secolo, volti a dimostrare la fallibilità che caratterizzerebbe tanto il ragionamento deduttivo quanto quello induttivo. Prima della scoperta dell’Australia, infatti, gli abitanti del Vecchio Mondo possedevano la ferma convinzione che tutti i cigni fossero bianchi. Questo perché, come evidenza empirica vuole, l’animale si presentava sempre con un piumaggio candido e mai nessuna osservazione aveva riportato diversamente, fino, ovviamente all’avvistamento del primo cigno nero. Le ripercussioni che questo semplice esempio può avere sul nostro metodo di ragionamento, basato su osservazioni ed esperienza, sono in realtà piuttosto pesanti: una singola osservazione che si discosta dalle precedenti può far crollare un’asserzione generale, ed apparentemente solida, derivante da millenni di avvistamenti di cigni solo bianchi.

Ragionare solamente sulle base delle osservazioni e delle esperienze può avere ripercussioni importanti anche nelle organizzazioni. Ad esempio, organizzare un piano di gestione del rischio pensando solamente a ciò che è accaduto può essere un approccio poco efficace. Anzi, continuare a concentrarsi sul rischio, sulle stime o sul calcolo delle sue eventuali conseguenze non porta in verità ad alcun miglioramento o beneficio. La soluzione al «problema del Cigno nero» è allora da ricercarsi negli interventi che riescano piuttosto a ridurre la fragilità intrinseca oppure a sfruttare l’antifragilità. Bisognerebbe dunque assumere dei rischi, piuttosto che cercare di prevederli ed evitarli, e bisognerebbe essere in grado di sfruttarli a proprio vantaggio per migliorare e crescere.

A tal proposito, Taleb propone un’immagine molto evocativa tratta dalla mitologia, ovvero quella dell’Idra.

 

Damien Hirst, Hydra and Kali [Idra e Kālī], 2015. Bronzo. Collezione privata. Foto nostra.

 

L’Idra ama il danno, ogni volta che una delle sue teste viene tagliata, ne spuntano fuori altre due ed essa risorge più forte di prima. L’Idra rappresenta il concetto stesso di antifragilità, che trascende quello di robustezza. Non si parla di una fenice, che è unicamente in grado di risorgere dalle proprie ceneri, ma di qualcosa di più: una creatura mitologica, che oltre a risorgere, trae vantaggio dall’offesa subita e torna in piedi più forte.

 

«Non essere un tacchino!»

I Cigni neri riescono dunque a dare l’illusione di poter essere in qualche modo previsti ed evitati, ci tengono impegnati nel creare modelli e rappresentazioni che riescano a spiegarne la casualità, tentando di raggiungere uno pseudo-controllo che però non sarà mai totale. Calcolare il rischio di un evento raro ed imprevedibile equivale a stipulare un’assicurazione: essa non proteggerà affatto il sistema dai danni, né lo renderà più forte, fornirà solo una sorta di risarcimento postumo. L’autore ci invita dunque a non essere come il «tacchino», che si lascia ingannare dalle caratteristiche ripetitive del passato.

Per mille giorni, un tacchino viene nutrito e curato da un macellaio. Il tacchino allora comincia, giorno dopo giorno, ad analizzare tutte le prove e i dati e comincia a creare delle proiezioni basandosi su eventi passati. Raccoglie così tanti dati, da arrivare all’asserzione che “tutti i macellai amano i tacchini”, considerando il fatto che per ben mille giorni egli è stato nutrito ed accudito. L’arrivo del giorno del Ringraziamento costituirà il Cigno nero per il tacchino, proprio quando egli era diventato così sicuro delle sue asserzioni.

Il «non essere tacchini» significa dunque per Taleb non crogiolarsi e non ricercare una stabilità artefatta e mai veramente solida, «non essere tacchini» significa non soccombere sotto il peso degli imprevisti, ma accogliere l’incertezza come strumento evolutivo, come pretesto per sperimentare, fallire, e sperimentare ancora, alla ricerca di un reale miglioramento. Ogni incertezza deve cioè essere in grado di apportare novità in un sistema che altrimenti rimarrebbe immutato e sempre uguale a stesso, fragile, sotto la minaccia sempre presente del Cigno nero, dell’evento inaspettato.

Lo scopo finale è quello di saper accogliere l’imprevisto e ricercare l’antifragilità, evolvendo in risposta alle perturbazioni esterne, riuscendo a prosperare in situazioni di stress e disordine, sviluppando una risposta agile ed adattiva.

Per approfondire il concetto di antifragilità e imparare a trasformare una situazione complessa in una possibilità di apprendimento ed evoluzione, prenota subito un posto per il corso “Il leader anti-fragile affronta le complessità” tenuto dal Dott. Alessandro Rasetta per l’ECM Academy:

 

Bibliografia

[1] Taleb, N. N., (2013). Antifragile. Prosperare nel disordineil Saggiatore.

[2] Taleb, N. N., (2014). Il cigno nero. Come l’improbabile governa la nostra vita, il Saggiatore.

 

DiECMCRC Academy

Leadership emotiva: quando le emozioni del leader influenzano il rendimento dei collaboratori

All’interno di contesti organizzativi ed aziendali si sente spesso parlare del concetto di leadership come tratto indispensabile di colui che gestisce e guida un team di collaboratori in ambito lavorativo. Compito di un leader è infatti, principalmente, quello di saper ispirare e guidare un determinato gruppo di persone, in modo tale da canalizzare al meglio le capacità di ognuno a favore del proprio business.

Diversi studi che si sono occupati di leadership hanno analizzato, nel corso del tempo, quali potrebbero essere le tecniche migliori di cui servirsi affinché un leader possa gestire al meglio i propri dipendenti. In particolare, in un testo del 1995, Daniel Goleman riprende il concetto di intelligenza emotiva, già introdotto nel 1990 dai professori Peter Salovey e John D. Mayer nel loro articolo “Emotional Intelligence”, e lo accosta per la prima volta, ma in un breve capitolo, alle implicazioni che questa potrebbe avere in ambito lavorativo.

Nel 1998, tuttavia, l’autore deciderà di approfondire e sviscerare la tematica in un libro dal titolo “Lavorare con l’intelligenza emotiva. Come inventare un nuovo rapporto con il lavoro”, sottolineando come le emozioni espresse dal leader, tramite gesti o parole, dovrebbero esser prese in forte considerazione, dato che queste potrebbero veicolare sia contenuti positivi che negativi per il team di collaboratori che vi presta grande attenzione. Sebbene infatti tali gesti e tali parole siano spesso inconsapevoli e dettati appunto dalla specifica emozione del momento, un dipendente tenderà in realtà a cogliere questi segnali e ad esserne inevitabilmente influenzato.

 

Il Ruolo Delle Emozioni Nella Comunicazione Interpersonale

Scopri il corso di formazione sul Ruolo Delle Emozioni Nella Comunicazione Interpersonale, tenuto dal prof. Mirco Fasolo per l’ECMCRC Academy, prossima edizione in partenza nell’autunno 2021.
Per prenotare il tuo posto, senza impegno, clicca qui.

Intelligenza Emotiva: una definizione

L’intelligenza emotiva si definisce come la capacità di riconoscere, identificare e, successivamente, etichettare le emozioni, riuscendo di conseguenza a gestirle sia in sé stessi che negli altri. Secondo il modello di Goleman, tale capacità può essere incanalata al fine di raggiungere determinati obiettivi e dovrebbe essere dunque ritenuta fondamentale per la leadership, perché utile appunto sia a dominare sé stessi, sia ad acquisire un’elevata destrezza sociale.

Essere dotati di intelligenza emotiva non significa infatti mettere in mostra i propri sentimenti senza alcun tipo di filtro, esporli in modo grezzo e guidati dall’impeto del momento, ma vuol dire piuttosto controllarli, così da esprimerli in modo appropriato e costruttivo, consentendo in tal modo una collaborazione serena ed efficace. Immaginiamo a tal proposito che il leader sia colto da rabbia nel corso di un meeting con i propri collaboratori. Esprimere tale rabbia in modo incontrollato vorrebbe dire svilire ed affliggere i membri del proprio stesso team, causando un possibile calo del rendimento ed ostacolando una buona collaborazione.

Un leader dotato di intelligenza emotiva, al contrario, deve essere in grado di controllare la propria rabbia, incanalarla, e far trapelare la giusta dose di questa emozione utile invece a spronare i dipendenti, facendo loro capire l’importanza dell’obiettivo trattato e la necessità di rimediare a determinati errori per il bene comune.

Bisogna quindi imparare a divenire consapevoli riguardo alle fluttuazioni del proprio stesso umore, così da essere in grado di prevenire alcune emozioni negative e controllarle nel modo più proficuo. L’intelligenza emotiva, infatti, non è un’abilità “fissata alla nascita”, quanto piuttosto una competenza che si acquisisce e che migliora man mano che facciamo esperienza in campo sociale. In particolare, sempre per Goleman, tale competenza è caratterizzata da:

– Consapevolezza di sé: la capacità di riconoscere le proprie emozioni, di capire come queste potrebbero andare ad influenzare gli altri ed usare questa conoscenza per guidare i propri processi decisionali

– Dominio si sé: ovvero saper gestire le proprie emozioni e far in modo che queste, anziché ostacolare il compito in corso, lo facilitino e lo arricchiscano

– Motivazione: la capacità di riconoscere le emozioni negative per trarne comunque un aspetto positivo, prevenendo le frustrazioni e gestendo gli insuccessi

– Empatia: la capacità di riconoscere le emozioni altrui, di adottare la loro prospettiva e di armonizzare lo stato d’animo di una gamma di persone diverse fra loro

– Abilità sociale: essere in grado di “leggere” al meglio i differenti scenari e le differenti situazioni sociali in cui si è immersi, facendo in modo di interagire in modo costruttivo con i membri del team, persuaderli, evitare dispute e guidarli verso obiettivi comuni

 

Intelligenza emotiva e leadership

 Nel ruolo di leader, l’inettitudine a livello interpersonale può abbassare il livello delle prestazioni dell’intera compagnia, perché scopo di un leader è essenzialmente quello di ottenere che gli altri svolgano il loro compito nel miglior modo possibile e questo prevede che egli non eroda la loro motivazione, non generi astio e non ne mini l’impegno. Un buon leader deve, in sintesi, essere in grado di gestire tutte quelle situazioni ad “alto potenziale emotivo”. Un buon leader deve essere in grado di orientare le emozioni nella giusta direzione, altrimenti tutto quello che egli avrà intrapreso sino a quel momento, che si tratti di fini strategie o di brillanti investimenti monetari, verrà inevitabilmente intaccato.

Questo perché, come già accennato, i dipendenti osservano con estrema attenzione il comportamento e lo stato d’animo del loro superiore, cogliendone ogni variazione e lasciandosene il più delle volte contagiare. Il leader, infatti, è solito prendere più spesso la parola e, soprattutto, più a lungo degli altri, catalizzando l’attenzione. In aggiunta, nel caso i dipendenti si trovino a fare un’osservazione, la faranno basandosi, nella maggior parte dei casi, su opinioni già espresse dal leader stesso, piuttosto che da altri colleghi, attribuendo un peso ancor maggior al punto di vista del leader.

Ma il cosiddetto contagio emotivo si riscontra anche quando il leader non è a contatto diretto con i propri dipendenti, perché, in questo caso, egli influenzerà comunque lo stato d’animo dei collaboratori più stretti, che, per “effetto domino”, si riverbererà a sua volta sul clima emotivo dell’intera azienda. È stato inoltre dimostrato che questo contagio può avvenire anche in modo estremamente rapido. In uno studio di Bartel e Saavedra (2000) sono stati osservati 70 gruppi di lavoro operanti ognuno in un settore differente, cui veniva somministrato un questionario self-report ad intervalli regolari, in modo da monitorare lo stato emotivo. Ne è risultato che i partecipanti ad una stessa riunione finivano per condividere lo stesso stato d’animo nel giro di appena due ore, sia nel caso che questo fosse positivo sia nel caso invece fosse negativo.

Ma l’impatto del leader non si limita alle espressioni verbali ed esplicite, i collaboratori prestano estrema attenzione anche alle sue reazioni appunto emotive, soprattutto nelle situazioni ambigue, quando tali reazioni rappresentano l’unica informazione disponibile.

A fornirci una buona notizia, è tuttavia uno studio condotto alla School of Management della Yale University (Sigal et al., 1998), il quale dimostra che le emozioni più facili da diffondere sono l’allegria e la cordialità. Lo studio, trova anche che questi stati d’animo positivi hanno implicazioni dirette sul rendimento, sull’efficacia del lavoro svolto e sui risultati professionali.

 

Leadership emotiva: come acquisirla

 In un altro testo del 2002, intitolato “Essere Leader: Guidare gli altri grazie all’intelligenza emotiva”, il nostro Goleman sottolinea nuovamente come la leadership emotiva sia una capacità che può essere appresa e non una capacità legata a fattori di nascita. Il modo migliore per sviluppare la leadership emotiva è dunque quella di praticarla ed allenarla, tramite programmi di training individuali o aziendali, o tramite corsi di formazione che promuovano la conoscenza delle dinamiche che stanno dietro alle emozioni e l’apprendimento di tecniche utili al miglioramento delle proprie competenze emotive.

Questo prevede la capacità da parte del leader di mettersi in discussione e di sfidare le proprie pregresse convinzioni legate ad una cultura manageriale per cui le emozioni vengono viste quasi come fossero un punto debole. Si deve cioè essere in grado di spostare il focus dai soli “risultati numerici” alle relazioni interpersonali e alle persone che fanno parte dell’ambiente aziendale.

Sempre nel già citato testo, Goleman promuoveva un apprendimento emotivo tramite action learning, ovvero un apprendimento basato su azione e training guidato, in cui si svolgono attività di gruppo strutturate, utili ad analizzare il proprio comportamento e quello altrui in specifiche situazioni, le quali diverranno poi strumenti di diagnosi da applicare ai reali problemi che si riscontrano in azienda.

In questo modo, le emozioni potranno diventare, non solo un veicolo per il successo personale, ma anche e soprattutto un valido alleato che consente di promuovere un clima aziendale collaborativo e proattivo, in grado di condurre a decisioni migliori e al raggiungimento di elevate prestazioni professionali.

 

Bibliografia

 

Barsade, S.G., Donald, E.G. (1998). Group Emotion: A View from the Top and Bottom, in Research on Managing Groups and Teams, a cura di D. Gruenfeld et al., Greenwic (CT), JAI Press.

Bartel, C., Saavedra, R. (2000).  The Collective Construction of Work Group Moods, in Administrative Science Quarterly 45, 187-231.

Ciarrochi, J. Forgas, J.P. Mayer, J.D. (2001). Emotional intelligence in everyday life, Psychology Press, Taylor & Francis Group.

Freedman J. (2009). Intelligenza Emotiva al Cuore della Performance, Feltrinelli.

Goleman D. (2001). Leadership emotiva. Una nuova intelligenza per guidarci oltre la crisi, RCS Libri SpA, Milano.

Goleman D., Boyatzis R. E., McKee A. (2002). Essere Leader: Guidare gli altri grazie all’intelligenza emotiva, RCS Libri SpA, Milano.

DiECMCRC Academy

Evidence-Based Management: un approccio innovativo per le decisioni manageriali

In un contesto sempre più competitivo e in un mercato agile come quello attuale, le aziende che vogliono tenere il passo hanno necessità di esplorare ed implementare nuove strategie che consentano loro di resistere al cambiamento e alla concorrenza. C’è chi punta sull’innovazione tecnologica, chi sullo sviluppo di un prodotto di nicchia, unico nel suo genere, e chi al contrario punta su un prodotto di uso comune ma offerto a prezzi molto più bassi.

Di recente è stato tuttavia posto l’accento su come una strategia vincente dovrebbe piuttosto basarsi sull’attenta valutazione dei migliori dati e delle migliori evidenze disponibili, facendo particolare attenzione alla qualità e alla veridicità di tali prove empiriche. In questo modo le decisioni prese in ambito manageriale potrebbero basarsi su delle prove e delle evidenze certe che saranno in grado di ridurre il margine di rischio e condurre a risultati migliori. Tale approccio è conosciuto come Evidence-Based Management.

 

Che cos’è l’Evidence-Based Management?

Ma che cos’è esattamente l’Evidence-Based Management (EBM)? L’EBM è una pratica che nasce e si sviluppa in ambito medico, da un’idea tanto “semplice” quanto efficace e poco sfruttata, ovvero che le decisioni in materia di cura del paziente andrebbero prese sulla base di evidenze scientifiche, sui dati forniti dalle migliori e più attuali ricerche.

Sebbene infatti il numero di studi che viene condotto in ambito medico ogni anno sia elevatissimo, ed i relativi dati facilmente reperibili e fruibili da ogni specialista che desideri approfondire, solo il 15% di questi basano realmente le proprie decisioni sulle più recenti prove empiriche. Il resto preferisce basarsi sulla propria personale esperienza, su metodi e modelli obsoleti e su tradizioni datate. Allo stesso modo, anche in ambito manageriale vengono spesso prese decisioni sulla base dell’esperienza personale o sulla base di preconcetti che però non possono essere applicati in tutte le occasioni.

 

 

L’EBM propone di basare ogni decisione su fondamenta scientifiche, facendo ricorso appunto alle “evidenze”, le quali saranno in grado di massimizzare le opportunità di successo. Con “evidenza” si intende un dato o un fatto oggettivo in grado di sostenere e confermare una specifica ipotesi. Tali “evidenze” possono provenire da:

• Risultati ottenuti tramite ricerca scientifica e diffusi a mezzo rivista indicizzata e che preveda la revisione tra pari

• Dimostrazione documentata dei possibili benefici ottenibili dalla messa in pratica di tali risultati in precedenti contesti (come, ad esempio, osservazioni di condizioni pratiche in aziende locali)

• Risultati ottenuti e documentati da professionisti altamente competenti in uno specifico settore (come, ad esempio, un imprenditore di comprovato successo leader e pioniere nel suo settore)

Perché c’è bisogno dell’Evidence-Based Management?

Molti manager tendono ad “importare” dalla loro esperienza pregressa determinate pratiche decisionali e di gestione e tendono ad applicarle indifferentemente anche in nuovi ambienti e in nuove situazioni. In un articolo di Pfeffer e Sutton del 2006, gli autori citano ad esempio una loro osservazione relativa ad una piccola azienda di software in cui uno dei dirigenti, pur essendo riconosciutamene intelligente e di successo, aveva raccomandato le medesime politiche retributive adottate nella precedente azienda in cui aveva lavorato, non considerando affatto che le due società avessero dimensioni differenti, vendessero tipi di software non uguali fra loro e si rivolgessero ad un mercato e a dei clienti ben distinti. In questo caso specifico, l’EMB può aiutare ad effettuare una valutazione critica e logica basata sulle caratteristiche specifiche di ogni azienda. Volendo continuare ad utilizzare metafore prese dal mondo della medicina, si potrebbe dire che l’EBM evita che si possa presumere che una “cura”, seppur comprovata, ma sviluppata in un determinato posto, possa essere efficace allo stesso modo altrove.

Un’altra motivazione simile che giustifica la necessità dell’EMB è il cosiddetto benchmarking, ovvero la tendenza a “copiare” acriticamente ciò che fanno altre organizzazioni, senza valutare se quelle pratiche avranno la medesima efficacia e se potranno effettivamente funzionare in un contesto differente. In questo caso specifico, oltre a valutare criticamente le informazioni reperite, bisognerebbe anche rendersi conto che queste importanti informazioni organizzative carpite da altre aziende potrebbero verosimilmente essere parziali ed incomplete e, dunque, di scarsa qualità.

Infine, la maggior parte dei professionisti non sembra essere a conoscenza delle attuali ricerche scientifiche disponibili per quanto riguarda questioni chiave nel loro settore. Uno studio condotto da Rynes e colleghi (2002) su 950 professionisti nel campo delle risorse umane mostra che la maggior parte di loro aveva una conoscenza scarsa o nulla nei confronti della ricerca scientifica rilevante per il loro settore. Lo studio evidenzia anche una significativa discrepanza tra ciò che le prove oggettive mostravano essere efficace e ciò che tali professionisti andavano effettivamente ad applicare nel corso delle loro pratiche di gestione quotidiana. Anche in questo contesto, veniva concessa troppa fiducia a prove di bassa qualità, giudizio personale ed esperienza pregressa.

Le conseguenze di questa condotta sono che molte risorse vengono spese per pratiche inefficaci o addirittura dannose per le organizzazioni stesse, oltre che per i loro clienti.

 

Come implementare l’Evidence-Based Management nella propria azienda

 

L’EBM è dunque caratterizzato dalla capacità di mettere da parte modi di pensare e di fare convenzionali e di sostituirli con un’attenta raccolta di dati e fatti, necessari per prendere decisioni più mirate ed informate. Come riportato nel già citato studio di Pfeffer e Sutton del 2006, “bisognerebbe trattare la propria organizzazione come un prototipo incompiuto, incoraggiare programmi di prova, studi di prova, sperimentazioni, e trarre apprendimento da tutte queste attività, anche quando qualcosa di nuovo fallisce, perché la tua organizzazione comincerà a sviluppare la propria base di prove solide. E se continui ad imparare mentre agisci sulla base delle migliori conoscenze e i tuoi dipendenti fanno lo stesso […], allora la tua azienda può trarre vantaggio da una gestione basata sull’evidenza, da prove ed errori illuminanti e dall’apprendimento che ne deriva”.

A partire da questo stralcio, si può determinare che i punti più importanti da tenere in considerazione per implementare l’EBM sono:

– Ricercare l’evidenza: in uno dei precedenti paragrafi, abbiamo già discusso cosa voglia dire evidenza, ma, in sintesi, bisogna garantire che l’azienda disponga delle informazioni necessarie per valutare le sue stesse operazioni. Volendo proporre sempre un esempio dall’ambito medico, il DaVida, con centri di dialisi renale aventi sede in California, assicura che l’azienda abbia sempre a disposizione le informazioni necessarie facendo in modo che i manager inizino i loro rapporti ed incontri con dati aggiornati relativi all’efficacia dei trattamenti e alla salute dei pazienti. In più, gli amministratori ricevono un rapporto mensile con informazioni dettagliate che includono tutti i trattamenti giornalieri, lo stato dei dipendenti e la qualità dell’assistenza.

– Esaminare la logica: ovvero, essere in grado di articolare e controllare la logica che sta alla base di ogni decisione, mettendo in discussione affermazioni e asserzioni in modo costruttivo e propositivo; considerare criticamente le proprie argomentazioni e rivedere le proprie fonti su basi più certe.

– Trattare l’organizzazione come un prototipo incompiuto: ovvero, acquisire l’abitudine di condurre programmi di prova, studi pilota e piccoli esperimenti, dai quali trarre una conoscenza unica, basata esclusivamente sui dati emersi e ricavati dalla propria stessa azienda e non trarre inferenze appoggiandosi su quelli di altre organizzazioni. Yahoo, ad esempio, ha in genere circa 20 esperimenti in esecuzione in ogni momento, e lo fa manipolando le funzionalità del sito come i colori, il posizionamento degli annunci pubblicitari, di testo e pulsanti. Questi esperimenti, seppur apparentemente piccoli, possono in realtà avere grandi effetti. Allo stesso modo, anche Booking.com esegue più di 1.000 test simultanei e rigorosi per il proprio sito, ovvero più di 25.000 test all’anno (circa 68 al giorno).

– Abbracciare l’atteggiamento della saggezza: ovvero, agire mettendo in discussione ciò che si sa, ciò che “ha sempre funzionato” e che “si è sempre fatto in quel modo specifico”. Promuovere un apprendimento continuo per identificare ed applicare strategie efficaci.

 

Photo by Leon on Unsplash

 

Per concludere, dunque, l’EBM può cambiare il modo in cui ogni manager pensa e agisce. È un modo per rivedere il lavoro del manager, un modo per renderlo più efficace e per massimizzare i benefici. L’utilizzo di fatti concreti, di dati oggettivi e di una logica critica consentono di identificare ciò che funziona e ciò che invece andrebbe modificato, di riconoscere prove ed informazioni non veritiere e superare convenzioni obsolete e pratiche reiterate. Per portare praticamente più prove scientifiche nelle loro decisioni, i manager devono essere in grado di sapere come cercare studi nei database online, capire cos’è un impact factor e cosa sono le riviste indicizzate basate sulla revisione tra pari. Devono imparare come valutare la validità e l’applicabilità degli studi trovati al fine ottimizzare aspetti rilevanti del proprio settore specifico. Questo è il motivo per cui molte università cominciano ad incorporare nei loro curricula l’EBM e per cui anche molti corsi online offrono crediti integrativi per approfondire questa pratica, utile a controbilanciare e ad integrare la soggettività del proprio giudizio personale. Per tali motivazioni, sarebbe utile creare un’atmosfera di apprendimento e riflessione, favorendo la collaborazione tra manager e ricercatori, che potrebbe facilitare l’applicazione e la gestione dell’EBM.

 

Scopri i corsi in Evidence-based management della Ecmcrc Academy.

 

Bibliografia

 

Barends, E. G. R. (2015). In Search of Evidence: Empirical findings and professional perspectives on evidence-based management. VU University.

Barends, E., Rousseau, D.M., & Briener, R.B. (2014) Evidence-Based Management: The Basic Principles. Amsterdam: Center for Evidence-Based Management.

Pfeffer J, Sutton RI (2006). “Evidence-Based Management”. Harvard Business Review. 84 (1): 62–74, 133.

Rynes, S. L., Colbert, A. E., & Brown, K. G. (2002). HR Professionals’ Beliefs about Effective Human Resource Practices: Correspondence Between Research and Practice. Human Resource Management, 41(2), 149-174.

Rousseau DM (2005). Korunka C, Hoffmann P (eds.). Evidence-Based Management in Health Care. Change and Quality in Human Service Work. Munich: Hampp. pp. 33–46.

Rousseau DM (2006). Keeping an open mind about evidence-based management. Academy of Management Review, 31.

Sohrabi, Z.  & Zarghi, N.  (2015).  Evidence-Based Management:  An Overview. Creative Education 6(16), 1776.

Thomke, S. (2020). Building a Culture of Experimentation. It takes more than good tools. It takes a complete change of attitude. Harvard Business Review, March–April: 40–48